Flujo de caja a tres meses para un negocio pequeño

Enterarse de que no alcanza para la planilla la semana en que hay que pagarla es casi siempre un problema de información, no de dinero. El dinero faltaba desde hacía tres semanas; lo que faltó fue verlo.

Una proyección de caja es el apunte que lo muestra. No es contabilidad, no es un presupuesto y no adivina sus ventas: es una cuenta de entradas y salidas, semana por semana, que contesta una sola pregunta —¿en qué semana me quedo sin plata?— con tiempo para hacer algo distinto.

Esto es el paso siguiente del primero de los tres problemas que casi siempre se confunden: cuando ya anota sus movimientos y sabe lo que pasó, lo que sigue es ver lo que viene.

Lo que necesita antes de empezar

Dos cosas, y ninguna es un programa:

• Un mes de movimientos anotados, con fecha, monto y categoría. Si no lo tiene, empiece por ahí: un mes de apuntes vale más que tres de proyecciones hechas de memoria.
• El saldo real de hoy. Lo que hay en la cuenta y en la caja, sumado, hoy. No el del último estado de cuenta.

Si tiene esas dos, ya puede armarla. Una hoja de cálculo gratuita alcanza.

Semanas, no meses

Este es el detalle que decide si la proyección sirve o no sirve.

Un mes puede cerrar con saldo de sobra y aun así tener un martes en cero. Las salidas grandes de un negocio pequeño caen en días concretos: la planilla, el alquiler, el proveedor que cobra a quince días. Las entradas, en cambio, llegan repartidas. Una proyección mensual promedia las dos cosas y le esconde justo lo que usted necesita ver.

Trece semanas son tres meses. Trece columnas y cuatro renglones:

1. Saldo inicial — con lo que empieza la semana.
2. Entradas — lo que espera cobrar esa semana.
3. Salidas — lo que espera pagar esa semana.
4. Saldo final — saldo inicial más entradas menos salidas.

Y una sola regla, que es toda la mecánica: el saldo final de una semana es el saldo inicial de la siguiente. Nada más. Si eso está bien encadenado, la proyección ya funciona.

Cómo estimar las entradas sin adivinar

Aquí es donde casi todas las proyecciones se arruinan, y siempre por el mismo lado: por optimismo.

No use el promedio de los últimos tres meses. Use el más bajo de los tres. El promedio miente cuando uno de esos meses fue excepcional, y planificar sobre el promedio significa que la mitad de las semanas van a salir peor de lo previsto. Planificar sobre el piso significa que las sorpresas son buenas noticias, y en caja eso vale mucho más que acertar.

Dos ajustes que valen la pena:

• Reparta por día si su venta tiene forma. Un negocio de público sabe que el fin de semana pesa más que el martes. Si parte la semana en «días fuertes» y «días flojos» y usa la proporción de su propio mes anotado, la estimación semanal deja de ser un promedio aplanado.
• Lo que le deben va en la semana en que le van a pagar, no en la que debían pagarle. Si un cliente paga siempre quince días tarde, su proyección tiene que decir quince días tarde. La proyección no es el lugar para tener razón; es el lugar para no quedarse sin plata.

Y lo que está cobrado pero no acreditado —una venta con tarjeta que entra en dos días, una transferencia de viernes— va en la semana en que llega a la cuenta. Para esto, el dinero existe cuando se puede usar.

Las salidas que siempre se olvidan

Las fijas no fallan: alquiler, planilla, servicios, el proveedor de siempre. El agujero lo abren las otras.

Las que no son mensuales. El aguinaldo o la paga de fin de año, los seguros anuales, los impuestos de su país que caen cada tanto, la renovación anual de un programa, el mantenimiento que toca dos veces al año. Si cada una aparece completa en la semana en que cae, su proyección va a mostrar tres o cuatro semanas en rojo al año y usted va a aprender a no creerle.

Hay una sola forma de que eso no pase: divídalas entre doce y aparte ese monto todos los meses, en un renglón propio de la proyección. Cuando llegue la semana del pago, el dinero ya estaba apartado y la semana no se mueve. Esa línea, que parece contabilidad fina, es la que más sustos evita.

Su propio sueldo. Si usted saca dinero cuando hace falta y eso no está en las salidas, su proyección es de otro negocio. Fíjese un monto, póngalo en la semana en que se lo paga, y trátelo como el alquiler.

El impuesto que ya cobró. Si su país le cobra un impuesto sobre la venta, parte de lo que entró en la caja no es suyo: lo está guardando. Si no lo separa, lo va a gastar y lo va a tener que conseguir después.

La línea roja

Una proyección no se arma para que el saldo no llegue a cero. Cero ya es tarde: un negocio sin nada de respaldo no aguanta un equipo que se rompe.

Fíjese un piso de caja y márquelo en la hoja. Para empezar, una semana de gastos fijos es una referencia razonable; si su venta es muy estacional, dos. La pregunta de la proyección deja de ser «¿en qué semana llego a cero?» y pasa a ser «¿en qué semana bajo del piso?», que es la que de verdad le da tiempo.

Cómo se lee cuando una semana sale en rojo

Tiene tres palancas, y conviene usarlas en este orden:

1. Adelantar una entrada. Llamar a quien le debe, ofrecer un descuento por pago pronto, cobrar un anticipo de algo que ya está pedido. Es la única palanca que no tiene costo para nadie más.
2. Mover una salida. Hablar con el proveedor y pedir dos semanas, o pagar en dos partes. Con aviso, no en silencio: un proveedor al que se le avisa concede plazo; uno al que se le falla sin avisar deja de dar crédito, y ese costo dura años.
3. Conseguir el faltante. Es la última, no la primera, y se decide con la proyección en la mano para saber cuánto y por cuántas semanas. Pedir prestado sin ese número es como se duplica el problema.

Lo que hace valiosa a la proyección no es ninguna de las tres: es hacerlas con tres semanas de margen en vez de tres días. Las mismas tres llamadas, hechas a tiempo, no le cuestan nada; hechas el jueves anterior, le cuestan descuento, plazo o intereses.

El número más valioso es su propio error

Esta es la parte que casi nadie hace, y es la que convierte una adivinanza en una herramienta.

Cada semana, al lado de lo que proyectó, anote lo que realmente pasó, y deje las dos columnas. No corrija la estimación vieja para que se vea bien: lo que importa es la diferencia.

En seis u ocho semanas va a tener su propio sesgo medido. Casi todo el mundo descubre lo mismo: que es optimista con las entradas en una proporción bastante estable. Cuando sepa la suya, aplíquela a las semanas que vienen y su proyección deja de ser una esperanza y empieza a ser un pronóstico.

Un aviso sobre esto: una proyección que se reescribe cada semana para que parezca acertada no sirve para nada. El archivo se ve impecable y usted no aprendió nada. Lo que se guarda es el error.

Cómo saber si está funcionando

No por lo bonita que quede la hoja. Por una sola señal: que usted mueva un pago antes de la fecha, no después. El día que llame a un proveedor tres semanas antes porque vio la semana venir, la proyección ya se pagó sola.

Y una señal de que no está funcionando: si lleva dos meses llenándola y nunca hizo nada distinto por lo que vio, no tiene un problema de caja. Tiene una tarea más.

Qué no resuelve

• No predice sus ventas. Proyecta lo que usted ya sabe de su propio historial. Un mes raro va a seguir siendo un mes raro.
• No es contabilidad ni facturación. No sustituye a su contador ni emite una factura.
• No hace aparecer dinero. Le da tiempo, que es otra cosa, y casi siempre más útil.
• No sirve sin el mes anotado. Una proyección sobre datos de memoria es un deseo con columnas.
• No garantiza que el efectivo que entró sea el que quedó. La proyección se arma con lo que el sistema dice que se vendió; que ese dinero esté completo en la gaveta es otra comprobación, y está en arqueo de caja.

Si prefiere la hoja ya armada

El Kit Administrativo Pyme hace esto mismo mes a mes. Su hoja de flujo de caja toma lo real de los meses que ya pasaron, usa lo que usted espera en los que faltan, y marca cada mes con una alerta automática: «Falta caja» cuando el saldo proyectado queda en negativo, y «Ajustado» cuando queda por debajo de un mes de salidas esperadas. Esa segunda alerta es un piso de caja, con el mismo criterio de esta pieza aplicado al mes en vez de a la semana, y más exigente que el que recomendamos para empezar.

Lo que no hace es partir el año en trece semanas. Si lo que le aprieta es llegar al martes, esa vista se arma aparte con el método de arriba, y se arma rápido, porque el kit ya le da lo que normalmente falta: ingresos y gastos clasificados y las cuentas por cobrar y por pagar con sus fechas. Son 23 hojas conectadas, con cotizaciones, clientes, inventario con alertas y planilla.

No le sirve si necesita emitir factura electrónica oficial, si busca contabilidad formal o si necesita varios usuarios con permisos distintos. Y no le sirve si todavía no anota sus movimientos: la hoja no inventa el mes que falta.

Por dónde empezar hoy

Abra una hoja, ponga trece columnas y los cuatro renglones. Llene el saldo de hoy, las entradas con el mes más bajo de los últimos tres y las salidas fijas que ya conoce. Agregue el renglón de lo que no es mensual, dividido entre doce. Marque su piso.

Media hora. Si alguna de las trece semanas baja del piso, ya tiene la llamada que hay que hacer esta semana.

Para estimar las entradas, calcule primero cuántas unidades necesita vender para cubrir sus costos fijos con la calculadora de punto de equilibrio.